¿Alguna vez, en tu trabajo, te has encontrado con un jefe que no respeta el horario laboral o que no es sensible ante una situación especial? O tú siendo líder de un equipo, ¿no sabes cómo potenciar la eficiencia o evitar deserciones? Pues la neurociencia, como competencia del siglo XXI, ha logrado una relación amigable con la gestión del talento humano, dado que se convierte en una ciencia poderosa cuando se aplica en torno al entendimiento del comportamiento del colaborador, de las dinámicas grupales, de los estilos de trabajo y, sobre todo, de las emociones que afloran en todo miembro de un equipo, porque de eso también se trata nuestra humanidad. De esta integración de saberes, nace el «neuroliderazgo», pieza clave en una compañía que permite que todo líder sea amable con el cerebro y diseñe un entorno de colaboración, porque sabe que, si bien la competencia es parte del desarrollo, la ayuda mutua es el core de la organización, el error es parte de la creación y la toma de riesgos manejables promueve el encuentro de nuevas oportunidades en el mercado.

Pero ¿de dónde viene el neuroliderazgo? Este interesante concepto nace de las extensas reuniones de equipo, del día a día en el trabajo y de los laboratorios de neurociencia. Aquel reto de amalgamar dos mundos tan aparentemente dispares fue planteado por David Rock desde la práctica de coaching en 2007 (él acuñó el término neuroleadership) (1). Como un pilar de la práctica efectiva, el neuroliderazgo busca, a nivel mundial, que puedas comprender tus emociones, pensamientos, comportamientos, sesgos, impulsos, etc., para que logres ser mejor persona y puedas aportar aún más a la sociedad. De hecho, las emociones y la autorregulación son competencias necesarias para todo líder (2), líder que se preocupa por el cuidado del cerebro en ambientes laborales.

¿Cómo ser amigables con el cerebro en entornos de trabajo?

Todo neurolíder se plantea las siguientes preguntas que abordan no solo oportunidades de mejora específicas, sino, también, globales:

• ¿Cómo ser justos con los incentivos laborales sin generar desmotivación entre los demás? 
• ¿Cómo atender a la diversidad y la inclusión para cultivar ideas de diferente origen con el fin de aportar al cambio?
• ¿Cómo afrontar el cambio generacional tan marcado en el siglo XXI? 
• ¿Cómo tomar mejores decisiones al gestionar las emociones de una organización?  

Estas preguntas las responde el neurolíder con base en los últimos hallazgos de la neurociencia. Por ejemplo, sabe que el cerebro suele buscar la equidad y el equilibrio en toda interacción social; conoce que la percepción de justicia suscita un sentimiento aumentado de placer (3), que se relaciona con la activación de áreas cerebrales de recompensa, y que un trato injusto, desigual y de exclusión grupal activa la ínsula, un área cerebral asociada con el disgusto (4-5); comprende que, muchas veces, los colaboradores no son capaces de expresar sus incomodidades ante un posible trato injusto, lo que puede ir gestando, de forma latente, un clima negativo en la organización; es capaz de enmarcarse en la «revolución afectiva» (6), transformación general que observa como mecanismo vital a las emociones, las cuales no siempre son bien recibidas o tomadas en cuenta dentro de las reuniones de gerencia; y está seguro de que un desempeño favorable se relaciona estrechamente con un estado emocional positivo (7).

En este sentido, el neurolíder es un estratega compasivo y ético que transforma a su equipo con base en el conocimiento práctico acerca del cerebro. El neurolíder es una persona que se reúne con el saber de la neurociencia para dar sustento a sus afirmaciones, cambios organizacionales y toma de decisiones. El neurolíder es un profesional que intercambia ideas con científicos de todo el mundo para gestar un aprendizaje mutuo en pro del crecimiento y desarrollo de la sociedad y de las instituciones que la componen. El neurolíder, en definitiva, es el líder del siglo XXI.

Referencias

1. Velásquez, S., & Lázaro, G. (Eds.). (2019). Creando puentes: neurociencia, negocios y organizaciones (Vol. 1). Lima: Cerebrum Ediciones.
2. Gooty, J., Connelly, S., Griffith, J., & Gupta, A. (2010). Leadership, Affect and Emotions: A State of the Science Review. Leadership Quarterly, 21, 979-1004. doi:10.1016/j.leaqua.2010.10.005.
3. Tabibnia, G., Satpute, A., & Lieberman, M. (2008). The Sunny Side of Fairness: Preference for Fairness Activates Reward Circuitry (and Disregarding Unfairness Activates Self-Control Circuitry). Psychological Science, 19(4), 339-347. doi:10.1111/j.1467-9280.2008.02091.x
4. Haidt, J. (2003). The moral emotions. En R. J. Davidson, K. R. Scherer & H. H. Goldsmith (Eds.), Handbook of Affective Sciences (pp. 852-870). Oxford: Oxford University Press.
5. Yamagishi, T., Horita, Y., Takagishi, H., Shinada, M., Tanida, S., & Cook, K. S. (2009). The private rejection of unfair offers and emotional commitment. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(28), 11520-11523. doi:10.1073/pnas.0900636106
6. Barsade, S., Brief, A. P., Spataro, S. E., & Greenberg, J. (2003). The affective revolution in organizational behavior: The emergence of a paradigm. En J. Greenberg (Ed.), Organizational Behavior: The State of the Science (pp. 3-51). Mahwah: Lawrence Eribaum. 
7. Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., … Wesson, M. J. (2013). Justice at the millennium, a decade later: A meta-analytic test of social exchange and affect-based perspectives. Journal of Applied Psychology, 98(2), 199-236. doi:10.1037/a0031757